摘要：從1號店到牡丹藥網(wǎng)，余剛的電子商務(wù)綜合體并沒有改變，只有這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1到壹號的大寫，從悲劇演員到超人歸來。

在上海張江高科技園區(qū)的北側(cè)，有三棟小樓，是芍藥的總部。距離排名第一的張江辦公樓只有一面墻。 Shaoyao.com是中國第一家獲得國家食品藥品監(jiān)督管理局頒發(fā)的《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易許可證》合法在線藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日，芍藥網(wǎng)首席執(zhí)行官陳華證實(shí)，這是他在芍藥工作的最后一天。日前，芍藥網(wǎng)董事長剛剛召開員工會(huì)議，宣布回歸。

在過去的一個(gè)月里，余剛不斷成為張江科技園兩家公司的主角，但他們扮演著不同的角色。 2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資收購第一店鋪，作為第一店的創(chuàng)始人的余剛和劉俊玲清理了所有股份，并確認(rèn)了他們的離職。曾經(jīng)說過，“像自己的眼睛一樣關(guān)心排名第一的商店的江剛已經(jīng)失去了對第一商店的控制權(quán)，并且只選擇了另一種方式來繼續(xù)他的創(chuàng)業(yè)之旅。從1號店到牡丹藥品網(wǎng)，余剛的電子商務(wù)綜合體并沒有改變，只有這一次，從阿拉伯?dāng)?shù)字1到壹的大寫，從悲劇演員到超人回歸。

今天，俞剛并不是七年前推出第一店的人。他只能把妻子帶到地鐵里的傳單上，但是擁有大資本的真正的資本家呢？沃爾瑪控股，俞剛和劉俊玲從第一家商店購買，與1號店鋪沒有任何股權(quán)關(guān)系。到目前為止，芍藥網(wǎng)已經(jīng)獨(dú)立資助了幾輪，余剛和劉俊玲一直掌握著控制權(quán)。除藥物網(wǎng)絡(luò)外，最近，余剛親自在香港上市公司投資2000萬美元。如此大方的布局，余剛絕對不差錢。

在中國，從職業(yè)經(jīng)理人到真正的資本家需要幾步之遙。余剛的反擊只需要一個(gè)月嗎？不是這種情況。從2008年到現(xiàn)在，他已經(jīng)度過了整整七年。

憑借排名第一的店鋪，于剛在這位50歲的志天人中實(shí)現(xiàn)了反抗生活的叛逆。然而，他創(chuàng)立的第一家商店無法完成同樣的反擊。如果我們把劉強(qiáng)東的京東和馬云的淘寶作為中國電子商務(wù)的第一陣營，那么余剛（第一店），王志權(quán)（庫巴網(wǎng)）和布光啟（易迅）就會(huì)在2006年之后出現(xiàn)。曾試圖攻擊或接近第一陣營，但最終，創(chuàng)始人最終賣掉了公司進(jìn)行印刷。在過去的七年里，排名第一的商店甚至還沒有成為一個(gè)國家平臺，也沒有能夠在其創(chuàng)立的在線超市的商業(yè)模式中構(gòu)建足夠的障礙。

與今天的許多基層企業(yè)家相比，于剛和他的合伙人劉俊玲擁有世界500強(qiáng)的優(yōu)秀高管，他們的知識和資源也不盡相同。我不能說我只是沒有努力工作或者我不關(guān)心它。余剛珍惜對第一店的關(guān)注是無法言喻的。根據(jù)一位員工的記憶，于剛看到一位客人說，當(dāng)他在崛起時(shí)，他打開自己的柜子，從收集品的第一家商店中逐一取出所有不同版本的傳單。來看看。

然而，當(dāng)我從第一家商店出發(fā)時(shí)，我想知道他是否會(huì)把這些傳單放在一起？

中國電子商務(wù)第一店的價(jià)值在于它創(chuàng)造了一個(gè)新的模式。然而，自誕生以來，排名第一的商店一直步履蹣跚，從不匆忙。誰是第一店的束縛？你為什么體驗(yàn)這個(gè)迷人的俞剛只是不能帶來第一店突出巨人？如果時(shí)間回來，第一商店是否有機(jī)會(huì)成為像京東這樣的基準(zhǔn)公司，或者這樣的機(jī)會(huì)從未存在過？《中國企業(yè)家》我去了上海并試圖找出答案。

　　黯然謝幕

7月15日，在劉剛玲和劉俊玲離開后，他們兩人的照片仍張貼在公司墻上。這兩個(gè)人一起制作了第一店鋪未來規(guī)劃的方框，直到2021年。而2014年之后的計(jì)劃仍然是空白的 - —人們走了，第一家商店的未來，也許他們與他們沒有關(guān)系。

余剛和劉俊玲的離去引發(fā)了外界對第一商店的關(guān)注，對其表現(xiàn)的質(zhì)疑也隨之而來。

2015年1月1日，與前幾年一樣，1號店的員工收到了他們剛發(fā)送的電子郵件。但是，與過去不同的是，該電子郵件未提及上一年的“業(yè)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)”。 2014年，2013年郵件交易額115億元，同比增長69.6％。

“2014年設(shè)定的目標(biāo)是250億筆交易，但目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)。 ” 1號店員工小李（化名）和《中國企業(yè)家》記者在與新東家聊天時(shí)聊天。沃爾瑪正在對小李的部門進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，他的出發(fā)時(shí)間仍然不確定。

2014年是一個(gè)分水嶺。 2010年以后，進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)的巨額資金利用四年時(shí)間來結(jié)束行業(yè)的混亂局面，并劃定了行業(yè)結(jié)構(gòu)。強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的馬太效應(yīng)已經(jīng)發(fā)揮到最大程度。交通，資金和人才等資源迅速集中。失敗現(xiàn)場的悲劇和喜劇也已經(jīng)結(jié)束：馬云和劉強(qiáng)東先后完成了國王的加冕;年，卜光啟… …這些曾經(jīng)無數(shù)的名字很少被提及。

當(dāng)中國雙寡頭電子商務(wù)平臺的模式在短期內(nèi)被認(rèn)為難以動(dòng)搖時(shí)，這實(shí)際上使得中國的二線電子商務(wù)品牌已經(jīng)處于非常尷尬的境地。它是不可能攻擊而且只能撤退，例如，當(dāng)當(dāng)當(dāng)收縮類別的方式鞏固位置。

然而，保持它是另一回事。早在2013年，劉強(qiáng)東的宿遷研究員，京東IT銷售部門負(fù)責(zé)人孫家明就被劉強(qiáng)東調(diào)任負(fù)責(zé)日用品類 - —發(fā)布的信號顯而易見：京東的主要類別3C和每個(gè)人的用電量增長緩慢放緩，劉強(qiáng)東派出最有效的干部來做日常生活必需品，這是強(qiáng)迫這一類。

在這個(gè)時(shí)候，排名第一的商店已經(jīng)進(jìn)入京東視線，成為這一類別中最強(qiáng)大的競爭對手。在研究了第一家商店后，京東發(fā)現(xiàn)1號店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶。 “牛奶回購率高，粘度好，最重要的是，排水效果非常好。 ”這也可以從排名第一的商店，第一店的副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，到目前為止，這家排名第一的商店每天進(jìn)口數(shù)百箱牛奶。 ”的

然而，第一家商店引以為豪的這樣一個(gè)優(yōu)秀類別終于遇到了更激進(jìn)的斗爭。為了做牛奶分銷，京東倉庫分銷人員首先表示反對并表示他們無法做到。由于牛奶的保質(zhì)期短，不耐擠壓，京東必須提供相應(yīng)的倉儲和配送系統(tǒng)。孫家明立即給劉強(qiáng)東寫了一封郵件。幾分鐘后，劉強(qiáng)東發(fā)了一封電子郵件給倉儲和分發(fā)：“不。不能這樣做，你必須這樣做，你不能這樣做。 “京東以這樣一種無成本的態(tài)度進(jìn)入了食品和日用品類別。”

電子商務(wù)的成本主要在于用戶獲取，倉儲和分銷。京東財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，截至2015年3月，每年活躍用戶數(shù)為1.052億;截至2015年1月，第1店的注冊用戶數(shù)為9000萬。活躍用戶數(shù)應(yīng)該在5000萬左右。同時(shí)，京東自建物流，平均客戶價(jià)格為500-1000元，客戶價(jià)格越高，京東的物流成本越低，而1號店的平均客戶價(jià)格僅為100-200元。兩者的成本都很高。

更重要的是，排名第一的商店面臨著一個(gè)完成首次公開募股并擁有強(qiáng)大資本支持的對手。一家國內(nèi)知名零售商的電子商務(wù)經(jīng)理也指出：“第一店的資金支持明顯不如京東。 ”的

更糟糕的是，到2015年，排名第一的商店中的競爭對手名單已經(jīng)增長很多，而大潤發(fā)和家樂福等巨頭也正在進(jìn)行電子商務(wù)。食品和日用品是排名第一的商店。在這場激烈的競爭中，排名第一的店鋪“壓山大”。

我不知道余剛當(dāng)時(shí)是否意識到這一點(diǎn)。這可能是他在中國電子商務(wù)最高領(lǐng)域的最后一場戰(zhàn)斗，也是他最后一次機(jī)會(huì)。因此，他給出了嚴(yán)厲的回應(yīng)。在京東過去的緊張價(jià)格戰(zhàn)中，2014年全年，第一店在長三角，京津冀，珠江三角洲等主要地區(qū)進(jìn)行了大量的市場推介和促銷活動(dòng)。 ，城市的地鐵站。巴士站曾經(jīng)為姚晨張功提供了很多宣傳廣告。業(yè)內(nèi)人士表示，2014年第一店的營銷成本不低于10億元。 “市場推出高于行業(yè)平均水平尚未達(dá)到預(yù)期效果。 2014年第一店的交易量不會(huì)超過200億。 ”的來自上海電子商務(wù)行業(yè)的劉先生（化名）告訴《中國企業(yè)家》。

即便如此，在2015年，余剛還公開表示，價(jià)格策略是2015年第1店的主戰(zhàn)略，“剁手價(jià)”，“1貴”，“低50”是前三大品牌。 。

然而，此時(shí)的血腥可能為時(shí)已晚。此時(shí)，剛剛釋放的風(fēng)箏沒有關(guān)閉，決定權(quán)在后方首都的手中。 2015年5月，沃爾瑪全球CEO董美倫出現(xiàn)在中國，余剛陪同他。董公開宣布：“我對第一家商店的投資感到滿意。 ”的這種巧妙的外交言論使大多數(shù)人不了解隨后的變數(shù)。僅僅兩個(gè)月后，沃爾瑪就釋放了上海杯的權(quán)利，宣布解雇兩位創(chuàng)始人，然后全資擁有第一家店。這表明沃爾瑪確實(shí)對“投資”感到滿意。

　　最難做的電商

　　于剛究竟是什么時(shí)候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì)的?

“今天的結(jié)果是幾年前種植的原因。電子商務(wù)的真正競爭力是客戶成本低，倉儲和配送能力強(qiáng)。這些優(yōu)勢并不好。更多的市場推出和促銷價(jià)格戰(zhàn)只是短期行為。即使性能數(shù)據(jù)良好，也沒有多大意義。 ”的陳先生是這家排名第一的商店的執(zhí)行官，他認(rèn)為今天排名第一的商店是第一家商店創(chuàng)業(yè)期的基因。

更無情的判斷是，Yugang的第一店不會(huì)從一開始就成功。上海一家著名消費(fèi)品公司的渠道經(jīng)理認(rèn)為，第一店的模式太先進(jìn)了。 “當(dāng)?shù)谝患疑痰瓿霈F(xiàn)（2008年）時(shí)，主要消費(fèi)品，消費(fèi)品的特征在于消費(fèi)的即時(shí)性，所以渠道非常分散，而線下的消費(fèi)品渠道仍然很強(qiáng)，這完全是符合京東的情況。不同。在他看來，當(dāng)京東出現(xiàn)時(shí)，國美蘇寧完成了線下渠道的聚合。劉強(qiáng)東只是打敗了蘇寧這個(gè)國家，這是世界上最好的，但消費(fèi)品并非如此。

即使在今天，由于標(biāo)準(zhǔn)化程度低，供應(yīng)鏈管理困難，即使京東和天貓也是最后進(jìn)入在線超市類別的。那你為什么剛開始呢？

這兩位企業(yè)家過去的簡歷讓他們充滿自信。曾被媒體稱為“富裕而英俊”的劉俊玲曾在澳大利亞留學(xué)，并擔(dān)任戴爾中國區(qū)總裁，負(fù)責(zé)在中國的銷售。余剛是戴爾全球采購副總裁，負(fù)責(zé)在亞太地區(qū)以100億美元收購。 2008年，劉俊玲首先發(fā)現(xiàn)他剛剛開始創(chuàng)業(yè)，兩人一拍即合。在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目方面，人們都認(rèn)為電子商務(wù)是一種趨勢。 2008年，淘寶網(wǎng)已經(jīng)擊敗了eBay，平臺投資太大了。他們倆都希望成為自雇人士并掌握自己的銷售業(yè)績。在標(biāo)準(zhǔn)化和易于交付的類別中，3C有京東和新蛋中國，并且已經(jīng)制作了書籍。兩者最終選擇了食品和飲料以及快速消費(fèi)品，主要考慮的是品類的差異化。

2008年初，在上海張江的一個(gè)簡單辦公室，兩家外國公司余剛和劉俊玲開始了他們的業(yè)務(wù)。在第一家商店開始時(shí)，50歲的余剛帶著他的妻子站在地鐵站，將1號店的傳單發(fā)送給路人。訂單之后，由于沒有供應(yīng)，他們只能去大賣場購買。然后填寫快遞表格并發(fā)送給用戶。

在創(chuàng)業(yè)之初，于剛經(jīng)歷了很多彎路：他花了三個(gè)多月的時(shí)間做目錄營銷，并燒掉了100萬元等待20個(gè)訂單。在選擇倉庫之初，于剛認(rèn)為該地區(qū)問題不夠充分，導(dǎo)致2009年爆發(fā)6次。“季剛是運(yùn)營研究方面的專家，而非零售業(yè)。他想做在線業(yè)務(wù)，因?yàn)樗J(rèn)為他可以利用技術(shù)的力量來管理龐大的SKU。然而，像山一樣交錯(cuò)，他在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)并沒有多大價(jià)值。但是，他們正在努力工作。 ”的前辭職執(zhí)行官陳先生說。

在強(qiáng)大的投資下，第一店的業(yè)務(wù)逐步完善。在2009年春季，第一店的員工人數(shù)接近100人，每天訂單約300件。然而，食品和飲料以及快速消費(fèi)品的特征也立即顯現(xiàn)：更多的SKU，更低的客戶價(jià)格，更高的物流成本和更多的訂單損失。其中，低單價(jià)已成為致命傷。

“電子產(chǎn)品希望獲利。主要方法是增加規(guī)模，提高平均客戶價(jià)格，并最大限度地降低物流成本。為什么選擇削減電子商務(wù)的食物特別困難？食物很粘，可以排干，但是當(dāng)公司無法形成規(guī)模并擴(kuò)大其他類別以提高客戶的單價(jià)時(shí)，公司可能已經(jīng)死亡：1號店的平均客戶價(jià)格為100件。訂單的物流成本將占20％，每個(gè)訂單將丟失。在新蛋中國的同一時(shí)期，平均客戶價(jià)格為1000-1400，每物流成本僅為5％。 “前面提到的上海電子商務(wù)行業(yè)劉先生回憶說，他在2010年8月的第一次財(cái)務(wù)《中國經(jīng)營者》節(jié)目中首次看到了余剛，記得他剛剛說過”如果用戶需要，我們要在家里拿一包鹽，他的第一反應(yīng)是：“這個(gè)人很瘋狂，這個(gè)虧錢的生意怎么可能繼續(xù)？”rd ;; p>

低廉的客戶價(jià)格已經(jīng)成為第一家商店的死點(diǎn)，直到離開時(shí)，問題仍然沒有得到很好的解決。 2015年初，在長三角，京津冀地區(qū)等自營物流領(lǐng)域排名第一，免郵費(fèi)用從99元降至58元。另一方面，京東：2015年4月2日，除鉆石會(huì)員外，其他用戶購買了京東自營商品，單個(gè)免費(fèi)郵費(fèi)的價(jià)格從59元增加到79元。當(dāng)1號店通過降低價(jià)格開始刺激用戶購買時(shí)，京東對平臺的粘性表現(xiàn)出更大的信心。

　　不愿燒錢的后臺老板

第一店的初始啟動(dòng)資金是數(shù)千萬元，全部都是余剛和劉俊玲的資金。這直接導(dǎo)致了隨后的第一家商店的尷尬，這可能創(chuàng)造了電子商務(wù)圈創(chuàng)始人失控最快的記錄。 2010年5月，深圳平安交易8000萬元收購第一店80％股權(quán)。當(dāng)時(shí)，排名第一的商店還不到24個(gè)月，于剛回到職業(yè)經(jīng)理的角色。

在中國平安控股之后，排名第一的商店的命運(yùn)注定要是——作為不符合零售銷售額的大股東，未來第一大商店不可能參與電子商務(wù)資本競爭。燒錢。

更令人驚訝的是，排名第一的商店估值較低。根據(jù)這一投資比例，中國第一家網(wǎng)上超市光環(huán)店鋪價(jià)值1億元人民幣。這一切是如何發(fā)生的？

據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，當(dāng)Yu Gang和劉俊玲的數(shù)千萬資金被燒毀時(shí)，他們不得不尋求投資 - — mdash;因?yàn)樗麄內(nèi)狈π袠I(yè)和選定類別的充分了解，這兩個(gè)人最初沒有資金來源。好安排。然而，在2009年，除了全球金融危機(jī)的影響外，風(fēng)險(xiǎn)投資公司已經(jīng)對中國電子商務(wù)做出了自己的判斷。 “電子商務(wù)是所有行業(yè)的贏家。對VC而言，投資是領(lǐng)導(dǎo)者，前兩名是投資者。中國有兩種型號，平臺是淘寶，京東是自營的。那時(shí)，排名第一的商店沒有排名。 “上海零售業(yè)專家丁立國表示，《中國企業(yè)家》，”電子商務(wù)是燒錢的游戲，沒有VC投資，蘇寧用自己的錢，當(dāng)當(dāng)去美國上市融資，1號店可以只找到安寧。這樣的投資者必須生活。 ”的

“在2009年中期，余剛和劉俊玲決定接受平安的條件，并將80％的第一家商店換成8000萬。在這個(gè)時(shí)候，排名第一的商店沒有最好的食物，自有資金可以燃燒幾個(gè)月。然而，我擔(dān)心球隊(duì)會(huì)分心，而我擔(dān)心我這么努力工作的頭號球店已經(jīng)完成了。他喜歡自己的。羽毛，不愿意接受失敗。 “再多幾個(gè)月，也許有VC做金融投資，但我只是沒有這種賭博。 ”的陳先生說。

2010年是第一店鋪命運(yùn)的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：創(chuàng)始人失去了對公司的控制權(quán)，大股東成為了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有控制權(quán)并且有動(dòng)力去做好工作。當(dāng)投資者占80％的股份時(shí)，創(chuàng)始人無法控制情況。

“一家國有企業(yè)占80％的股份，已經(jīng)確定了該公司的命運(yùn)。與敢于焚錢的西方風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)格不同，中國的國有企業(yè)非常謹(jǐn)慎。在平安控股之后，1號店的運(yùn)動(dòng)并不多。在這個(gè)行業(yè)，有8000萬可以做什么？你看到京東有多少錢，這是一個(gè)十億美元的等級。 ”的談到這件事，丁立國的語氣相當(dāng)令人遺憾。

無論如何，平安的資金幫助排名第一的商店陷入了困境。在這個(gè)時(shí)候，排名第一的商店實(shí)際上迎來了開發(fā)過程中的第一次飛躍。當(dāng)年的銷售突然達(dá)到8億多元。同年，上海的網(wǎng)上超市倉庫在資本鏈建立后僅關(guān)閉了一年。憑借資金和早期對客戶體驗(yàn)的重視——食品的優(yōu)勢也體現(xiàn)出來，回購率高，用戶粘性，2010年第一家商店開始高速增長，到2010年7月商店慶典時(shí)，1商店訂單量達(dá)到4000每天的訂單，是去年同期的10倍。

然而，平安已經(jīng)在為排名第一的商店尋找買家。和平之后，為什么是沃爾瑪？

因?yàn)槠桨膊皇荲C，所以不能接受電子商務(wù)游戲，這會(huì)不斷燒錢。安全地想要退休的唯一方法是賣給下一個(gè)接收器。然而，排名第一的商店的行業(yè)排名甚至連自營電子商務(wù)的前10名都無法進(jìn)入，“很難向VC出售。京東已經(jīng)投入了這么多錢，誰敢接受？VC投票第二他們會(huì)非常謹(jǐn)慎，更不用說排名第一的商店不是第二家了。所以當(dāng)時(shí)排名第一的商店的命運(yùn)已經(jīng)注定了，平安必須尋找工業(yè)資本。工業(yè)資本和風(fēng)險(xiǎn)投資是不同的。首先要考慮何時(shí)獲利是這種操作方法與電子商務(wù)有很大不同。“丁立國回憶說。

2011年，正在中國尋求更多發(fā)展的沃爾瑪開始專注于排名第一的商店。據(jù)排名第一的商店高管稱，雙方的高層互動(dòng)開始了。對于接機(jī)，“我只能說沃爾瑪是最高的出價(jià)，而不是別的。” ”的在第一家商店負(fù)責(zé)此事的一名員工告訴《中國企業(yè)家》。無論如何，經(jīng)過各種糾結(jié)的游戲，2011年5月，沃爾瑪成為第一大商店，占17.7％。與此同時(shí)，沃爾瑪派出了大量董事級高管到第一店。

　　戰(zhàn)略迷途

這時(shí)，1號店也達(dá)到了戰(zhàn)略的十字路口。中國電子商務(wù)公司也遇到了這個(gè)十字路口。在垂直類別中建立一定的基礎(chǔ)和聲譽(yù)后，下一步是擴(kuò)大該地區(qū)。擴(kuò)展，還是擴(kuò)大類別？

作為第一店的首席技術(shù)官韓俊認(rèn)為，第一店應(yīng)首先堅(jiān)持以食品飲料和快速消費(fèi)品為基礎(chǔ)的網(wǎng)上超市定位，并建立全國性的倉儲物流系統(tǒng)，然后使用食品排水效果擴(kuò)大其他類別。當(dāng)單價(jià)提高時(shí)，訂單規(guī)模足夠大，物流成本可以降低，開放平臺也會(huì)開放。利潤將在未來。這是通往獨(dú)立電子商務(wù)巨頭的道路。剛剛出現(xiàn)的是缺乏賭博理性。 ：他認(rèn)為地域擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)太大，他認(rèn)為應(yīng)該首先擴(kuò)大這一類別。由于爭議始終存在，在今年的第一家店中，這兩個(gè)想法齊頭并進(jìn)：地理位置進(jìn)入北京和廣東，類別從5萬擴(kuò)大到10萬，并開始制造醫(yī)藥和汽車零部件。

離職前三個(gè)月，余剛和沃爾瑪CEO董美倫也出現(xiàn)在媒體面前證明雙方“親密”，董美倫表示，沃爾瑪對第一店的投資表示滿意

“當(dāng)沃爾瑪成為股東時(shí)，負(fù)責(zé)投資和兼并和收購的人士在第一次會(huì)議上表示，未來的目標(biāo)是減少損失。 ”陳先生說：“這意味著地域擴(kuò)張和成為國家巨人的目標(biāo)已經(jīng)完全變得不可能。 ”的

對于電子商務(wù)而言，地域擴(kuò)張意味著燒錢：倉儲和配送的建設(shè)都是真正的資金，京東自2007年以來在這里花費(fèi)了很大一部分資金，它已經(jīng)成為一個(gè)平臺。 。京東的主要類別3C和后來的書籍，在倉儲和配送方面都是長方形商品：易于存放和易于運(yùn)輸。排名第一的店主類別是食品和快速移動(dòng)的產(chǎn)品，保質(zhì)期短，分銷困難。排名第一的商店希望成為一個(gè)全國性的網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資金。但是，它有利于長期發(fā)展：用戶群龐大，后期擴(kuò)展類別作為第三方平臺，它具有更多優(yōu)勢。相比之下，類別擴(kuò)張的成本要低得多：增加一些供應(yīng)商，再增加一個(gè)類別，允許現(xiàn)有用戶重復(fù)購買可以快速提高客戶單價(jià)，但這對長期發(fā)展不利。

“沒有。 1店鋪對北方市場的擴(kuò)張有點(diǎn)晚。當(dāng)時(shí)，京東以3C為主導(dǎo)，北方?jīng)]有非常優(yōu)秀的線下零售商，主流是當(dāng)?shù)爻校谝坏暧袡C(jī)會(huì)。但他們沒有抓住機(jī)會(huì)。 ”的何先生是一家零售業(yè)巨頭的高級管理人員。

通過這種方式，為了減少損失，地域擴(kuò)張和保守，沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)給第一家商店帶來了雙重束縛。由于我沒有在截止日期前回復(fù)該期刊的采訪要求，因此該雜志無法確認(rèn)我對這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度是否與當(dāng)年不同。

沃爾瑪?shù)谋Ｊ匦允秋@而易見的。自2011年以來，在倉儲和物流方面，第一店的資金投入非常有限。它擁有自營300萬SKU，而國家倉庫不到30萬平方米。相比之下，它一直以其精心計(jì)算而聞名。亞馬遜中國也來自美國，擁有至少90萬平方米的倉庫。京東一直是一個(gè)大倉庫，擁有150萬平方米的倉庫。

排名第一的商店延續(xù)了沃爾瑪中國的風(fēng)格，并出租了大量的倉庫— —例如，像租來的房子，誰愿意精心裝飾它？ “租用倉庫導(dǎo)致使用1號倉庫的自動(dòng)化設(shè)施。高。 ”有業(yè)內(nèi)人士透露，這直接限制了第一商店供應(yīng)鏈的自動(dòng)化水平。

在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重束縛下，排名第一的商店的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)仍在苦苦掙扎。自2011年以來，排名第一的商店已經(jīng)開始具有一定的規(guī)模。亞馬遜和戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)開始發(fā)揮作用。他招聘了一些倉儲和配送專業(yè)人員，并使用多種方法，如多個(gè)倉庫來尋找方法。減少庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)并提高運(yùn)營效率。同時(shí)，余剛始終高度重視用戶體驗(yàn)，利用其有限的資金在長三角，京津冀，珠江三角洲三大核心區(qū)域建設(shè)物流。今天，這三個(gè)地區(qū)超過70％的物流由第一商店承擔(dān)。

最終，正是沃爾瑪減少損失的目標(biāo)導(dǎo)致了上述結(jié)果：電子商務(wù)的真正競爭力是低客戶成本和強(qiáng)大的倉儲和配送能力。這些地區(qū)的護(hù)城河始終只在上海。存在，其擴(kuò)展類別，構(gòu)建的第三方平臺，只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

給予第一商店有限的資本和減少損失的目標(biāo)，因?yàn)槲譅柆斣诘谝簧痰甑牡匚皇牵哼B接器，而不是顛覆性的。

　　歸去來兮

“當(dāng)沃爾瑪繼續(xù)投入更多資金時(shí)，每個(gè)人都知道俞的離職只是時(shí)間問題。 ”的陳先生說。

從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜矗鲭娮由虅?wù)的目的絕不是要建立第二個(gè)京東，這將為用戶培養(yǎng)新的消費(fèi)習(xí)慣，其線下商店將被徹底淘汰。沃爾瑪?shù)钠谕窃诰€和離線鏈接。

“沃爾瑪希望將第一店鋪打造成全國性的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并將網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店連接起來。例如，一些城市的人口不到10萬人。如果你開一家大商店，那就不值得，只需開一家4000平方米的小商店。它是在線和離線體驗(yàn)商店的組合——小店并不意味著有很少的東西，在1號店購買，離線作為接送點(diǎn)和售后服務(wù)。這個(gè)系統(tǒng)非常復(fù)雜，但美國已經(jīng)成熟。另一方面，在一線和二線城市，沃爾瑪使用自己的國際供應(yīng)鏈來進(jìn)口。進(jìn)口商品，地級鄉(xiāng)鎮(zhèn)商店和網(wǎng)上整合，這是沃爾瑪收購大算盤后的第一家商店。 “丁立國說，”要做到這一點(diǎn)，沃爾瑪必須完全控制第一家店，而且肯定不會(huì)讓第一家店跟京東一樣。未來，沃爾瑪一定會(huì)讓自己的人民去做。 ”的

當(dāng)然，沃爾瑪整合排名第一的商店需要時(shí)間。從2012年到2014年，第一店的原始員工感受到最深的：公司的人員開始分類。 “當(dāng)沃爾瑪進(jìn)來時(shí)，導(dǎo)演級會(huì)議從未在下午6點(diǎn)開放，他們不想加班。 ”陳先生回憶起2010年7月推廣現(xiàn)場，供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人的電話經(jīng)常在半夜兩點(diǎn)鐘響起。

俞剛是如此精明，不會(huì)知道沃爾瑪?shù)囊鈭D— —他注定要離開。退休員工回憶說，2013年，余剛在內(nèi)部進(jìn)行了培訓(xùn)，并談到了企業(yè)家精神。全班沒有副總統(tǒng)級別的人，高管們對他的團(tuán)隊(duì)說：有什么好人？它們都是古老的故事。 。

“因?yàn)槟阕⒍ㄒx開，所以在股權(quán)提現(xiàn)時(shí)你必須有一個(gè)好的價(jià)格。只要知道你想要什么，在2012年之后，你仍然會(huì)嘗試增加第一店的收入——沃爾瑪和余剛也經(jīng)歷了長期討價(jià)還價(jià)。 “上述電子商務(wù)行業(yè)高管劉先生說。

從2012年到2014年，余剛同事的故事是：2002年，王志權(quán)從國美離開了公司。 2014年，布光啟離開了騰訊。不久，他們兩人通過出售公司的資金作為資本再次開始了他們的業(yè)務(wù)。 2015年，同樣的故事再次出現(xiàn)。有趣的是，在Yugang的公司中，前綴是數(shù)字“1”，Bu Guangqi的公司，前綴中文字符“easy”，如Yi Xun和O2O點(diǎn)菜應(yīng)用程序。無論如何，在1號店離開后，大手的布局顯示了他的實(shí)力 - mdash; —如果有力量，就不會(huì)讓藥物網(wǎng)絡(luò)的控制下降。

俞剛提到，那些見過他的人大多是《中國企業(yè)家》記者的評價(jià)：“學(xué)者”，“腦靈”，“讓我們的氣質(zhì)”，“精英氣質(zhì)”。余剛的背景與令人眼花繚亂的光環(huán)：沃頓博士，首先在美國任教，后來擔(dān)任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁兼全球采購副總裁。 “我第一次聽到這個(gè)演講后想把他稱為教授。 ”的一號店的工作人員說。但是，在過去十年的中國電子商務(wù)發(fā)展中，狼和賭博的英雄決定了市場的規(guī)則。是參加三次高考的馬云，是導(dǎo)游。他是一名劉國棟，未能在中關(guān)村開一家餐館，賣了一個(gè)燃燒器。在河流和湖泊中，俞教授注定會(huì)有一些不合時(shí)宜的時(shí)間。

余剛的創(chuàng)業(yè)時(shí)期是了解自己命運(yùn)的一年。他的許多光環(huán)也注定要繼續(xù)他們，但不要失敗。因此，即使控制權(quán)處于邊緣狀態(tài)，即使公司的發(fā)展偏離軌道，它所做的公司也會(huì)流淚，讓它活下去。 —而且，經(jīng)過七年的努力，余剛也積累了大量的資金。生活還在路上，即使第一家店不是半擁有，余剛還有下半年。

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